در هنگام بحران ویروس کرونا کسب وکار خودتان را رهبری کنید

نویسنده: مارتین ریویس، نیکل لانگ و فلیپ کارلسون-زلزاک

مهدی غفاری مدیر عامل شمیران گشت

۲۷ فوریه ۲۰۲۰

اکنون که بحران کوید-۱۹ به مرحله ای بحرانی رسیده است، لازم است سیستم بهداشت عمومی کانون های شیوع بیماری در خارج از چین را قاطعانه مهار کند.

به وضوح، تاکید اصلی بر مهار و کاهش انتقال بیماری به سایرین است و باید همین طور باشد. اما اثرات اقتصادی بیماری نیز قابل توجه هستند و بسیاری از شرکت ها نیاز به درک روش پیشرفت، نشان دادن واکنش و یادگیری درس هایی برای اقدام سریع به حوادث دارند. تغییرات غیر منتظره و انحراف از روال عادی درهر بخش، چرخه ی جدیدی ایجاد خواهد کرد درحالی که تنها ما نگاه  به گذشته معطوف مانده است. علارغم وجود سطوح مختلف آمادگی در میان شرکتها، برای ایجاد شکاف و آمادگی بیشتر سازمان جهت رویارویی با بحران های آتی پتانسیل بیشتری نیاز بوده که سودده است؛ برای همین تلاش می کنیم هرچه از گذشته تا کنون یاد گرفته ایم را بکار گیریم. بر اساس تحلیل های مداوم و پشتیبانی از کاربرانمان در سراسر جهان، دوازده درس زیر را برای گذر از رخداد های در حال ظهور، ایجاد ارتباطات و خارج شدن از بحران و بکارگیری هرچیزی که یاد گرفته اند، پیشنهاد می کنیم تا استفاده نمایند.

1. روزانه اطلاعات خود را به روز نمایید.

حوادث با سرعتی شگف انگیز رخ می دهند پس تغییرات را به صورت روزانه ترسیم کنید. تنها در چند روز اخیر،که  به نظر می رسید سرعت شیوع بیماری در چین کاهش یافته و تحت کنترل درآمده است؛ به تازگی،کانون های شیوع این بیماری به مراکزی دور تر از چین رسیده است و این نشان دهنده ی شروع مرحله ی جدید است و به طور بالقوه نیاز به اتخاذ استراتژی های جدید برای کاهش ابتلا به این بیماری لازم است. در ابتدا، تیم ما تصمیم گرفت اطلاعات خود را طی هر ۷۲ ساعت ابلاغ کند اما به ناچار وارد چرخه ی یک روزه شده ایم آن هم نه فقط برای به روز رسانی داده ها، بلکه برای ایجاد اصلاحاتی مجدد در چشم انداز کلی مان از وضیعت!

• از چرخه های بزرگ نمایی/ چرخه های اخبار آگاه باشید

اغلب سازمان های بر چیزی بیشتر از تصویر کلی جدید، متمرکز هستند و گاهی میان حقایق مشکل وحقایق آسان تمایزی قائل نمی شوند و سخت درمود آنها فکر میکنند. خبرهای دیروز به نوعی، شکلی از چگونگی تفکر سازمانتان در مورد بحران امروز است. هنگامی که در معرض تغییرات سریع اطلاعات قرار بگیریم، به طور خودکار در ابتدا برخی سیگنال های ضعیف را نادیده می گیریم، سپس دربرخورد با یک بحران نوظهور یا یک فناوری جدید، قبل از اینکه قادر یه اتخاذ دیدگاه سنجیده ای باشیم؛ عکس العمل تندی به موضوع درحال ظهور نشان می دهیم. همانطور که آخرین اخبار ار دریافت می کنید، قبل از اینکه عملی انجام دهید، منبع آن اطلاعات بررسی کنید.

• فرض نکنید که اطلاعات صرفا برای دانستن ایجاد می شوند.

در دنیای ارتباطی تان، کارکنان دسترسی مستقیمی به منابع اطلاعاتی زیادی دارند. ممکن است رهبران معقولانه فکر کنند که اطلاعات بسیار زیاد و تفسیر های گسترده موجود آنها نشان می دهد که نیازی به انجام هیچ کار اضافه ای نیست. ما فهمیده ایم که ایجاد و اشتراک گذاری گستردهی خلاصه ی به روز شده حوادث و تحلیلها،  ارزشمند هستند و موجب اتلاف زمان نمی شود زیراکه بحث کردن درمورد اینکه کدام حادثه بد و کدام بدتر است؛ فرضیات مختلفی در مورد آن حوادث ایجاد می کند.

• از نظر کارشناسان و پیش بینی ها استفاده کنید.

نظر متخصصان بیماری های مسری، ویروس شناسی، بهداشت عمومی، حمل ونقل و دیگر رشته ها، در تفسیر کردن اطلاعات متغیر و پیچیده ضروری است. این روشن است که نظرات متخصصین در مسائل بحرانی مانند راهبردهای بهینه کنترل و اثر اقتصادی متفاوت بوده و در نظر گرفتن منابع چندگانه مطلوب است. هر بیماری اپیدمی غیر قابل پیش بینی و خاص است و ما هنوز در مورد ابعاد بحرانی که درحال رخ دادن است، درحال یادگیری هستیم. ما به بکارگیری رویکردی تکراری و تجربی(حتی استفاده از راهنمایی یک متخصص) برای اتفاقی که در حال رخ دادن است و کارهایی که باید انجام دهیم، نیاز داریم.

• به طور مداوم درکتان را از حوادثی که درحال رخ دادن است، تغییر دهید.

هنگامی که تصویری بزرگ که شامل ترکیبی از وضعیت و برنامه مواجه با آن باشد، بر روی کاغذ بیاید به خودی خود می تواند منبعی برای ناکارآمدی باشد. ضرب المثلی چینی به خاطر آوردم که میگفت: ژنرال های بزرگ صبح ها دستوراتی را صادر میکنند و شب ها آن هارا تغییر می دهند. اما سازمان های بزرگ به ندریت خیلی انعطاف پذیر هستند. اغلب مدیران تا هنگامی که کاملا مطمئن شوند، از صدور طرح و برنامه های کاری خودداری میکنند و سپس آنهابه دلیل ترس از دریافت خبرهای نادرست یاغیر قطعی،  به تغییر دستورات خود، بی میلی نشان می دهند. یک کار خوب برای یادگیری و تطبیق با وضعیت متغییر حاضر، تعیین “بهترین دیدگاه حاضر” در محدوده زمانی مشخصی، است.

• از وضعیت تشریفات اداری آگاه باشید

موضوعات بحث برانگیز، حساس یا خبر ساز معمولاً توسط مدیریت ارشد، مدیریت ریسک، مدیر عمومی و مدیریت روابط عمومی شرکت ها و در سایر رشته ها مورد بررسی قرار خواهند گرفت. هر یک از آنها پیشنهاداتی درمورد بهترین نحوه ارتباطات خواهند داشت که منجر به ایجاد یک دید بسیار کلی و محافظه کارانه شده و فرآیندهایی زیاد و کند به همراه دارد. فراهم کردن گروهی قابل اعتماد و دادن مهلتی کافی به آنها برای تصمیم سازی سریع و تاکتیکی بسیار مهم است. مدیریت ارتباطات زمانی میتواند بسیار مخرب باشد که هر روز اطلاعات جدید و مهمی را به همراه بیاورد.  از سرعت سنجش حوادث خارجی به عنوان راهنمایی برای سرعت پیشرفت فرآیندهای داخلی، استفاده کنید. یک سند(مدرک) دیجیتالی معتبر می تواند سرعت انجام فرآیندهارا بیشتر کند یا از انتشار خبرهای نامعتبر و حواشی جلوگیری کند و همچنین با تایید مدارک چندگانه، ریسک کاهش می یابد، از این رو، در صورت لزوم میتواند به روز رسانی شود یا کنار گذاشته شود. علاوه بر این، تشخیص تمایز بین حقایق، فرضیات و گمانه زنی ها می تواند به ایجاد تصویری کلی و دقیق تر کمک کند.

• مطمئن شوید واکنشتان در میان این هفت بعد متوازن است:
• ارتباطات: احتمالاً کارکنان در معرض اطلاعات متناقض قرار خواهند گرفت و دچار احساس اضطراب یا سردرگمی درمورد دنبال کردن بهترین کاری که میتوانند انجام دهند، می شوند. مطمئن شوید راهبردهای ارتباطی فوری و بی درنگ  و به شیوه ی متعادلی هستند. علاوه بر این، اطلاعات ضمیمه ای آن و استدلال هایی که در اتخاذ این راهبردها تاثیر داشته اند را به کارکنان انتقال دهید زیرا که به فهم عمیق ترشان کمک می کند؛ مانند توضیح تصمیماتی که در موقعیت های پیش بینی نشده ای گرفته می شوند مانند مرخصی کارکنان در یک محدوده مکانی خاص یا نحوه ی هماهنگی میان پیمانکاران.
• نیازهای کارکنان: محدودیت های مسافرت و گردهمایی بر نیازهای کارکنان برای دسترسی به آموزش، مراقبت های بهداشتی، خریدهای روزانه ومانند می افزاید. شما باید راه حل های پرورش و پیش بینی شده ای برای آنها داشته باشید و یک مرکز اطلاعاتی که کارمندان بتوانند تمام اطلاعات مورد نیاز خودشان را در آنجا بیابند، ایجاد کنید. بسیاری از آنها به بودن در منطقه ای خاص و به روشی چند مرحله ای برای راهبرد سازی نیاز خواهند داشت.
• مسافرت: مطمئن شوید که سیاستهای مسافرت به جایی که کارکنان میخواهند به آنجا سفر کنند، روشن است، آنقدر که مجوز های مورد نیاز را در هنگام بازبینی آن سیاست ها را بشناسید.   
• دورکاری: راهبردهایتان را در جایی که میخواهید از دورکاری استفاده کنید، شفاف کنیدکه آنها چگونه کار کنند و درصورت نیاز بازبینی انجام دهید. کارکردن در خانه  در برخی مناطق جغرافیایی به ندرت انجام می شود برای مثال در چین، برای همین نیاز به ارائه توضیحات بیشتر باید پیش بینی شود.
• تثبیت زنجیره ی عرضه: برای تثبیت زنجیره ی عرضه با استفاده از سهام های تضمینی، منابع جایگزین و کار کردن با تامین کنندگان برای حل کردن مشکلات در گلوگاه ها(جایی که راه حل های ساده ای ندارند)، تلاش کنید.
• برنامه های توسعه شرکت در صورت امکان: راه حل هایی موقت قرار دهید و طرح های پیشنهادی را برای همه سهامداران مربوطه ارسال کنید
• دنبال و پیش بینی مشاغل: این احتمال وجود دارد که بحران موجب ایجاد تغییرات غیر قابل پیش بینی شود. چرخه های گزارش دهی فوری را به گونه ای قراردهید که بتوانید بفهمید که چگونه شغلتان تحت تاثیر قرار میگیرد؛ درصورت نیاز چیزی را کاهش دهید و یا بدانید که چگونه عملیات ها سریع توسعه پیدا می کنند. وجود یک بحران به معنای مصون ماندن از مدیریت عملکرد نیست و  دیر یا زود بازارها، شرکت هایی که بتوانند تغییرات را موثرتر  مدیریت کنند، قضاوت خواهندکرد.
• بخشی از راه حل را باز بگذارید: همانند شهروندی که دارای شخصیت حقوقی است باید افراد دیگر مانند واحدها یا افرادی که در زنجیره ی عرضه تان، در صنعت، جامعه و دولت محلی هستند را حمایت کنید. ببینید که شغل شما تاچه اندازه می تواند در زمینه مراقبت های بهداشتی،ارتباطات، غذاو سایر زمینه ها همکاری کند. بر نقاط مشترک میان توانمندی هایتان و نیازهای شدید اجتماعی تمرکز کنید.
• از اصول انعطاف پذیری در راهبردهای توسعه ای تان استفاده کنید.

نظام کارآمد در دنیای با ثبات و بدون هیچ شگفتی است و اغلب این طرز تفکر درمورد شرکتهای بسیار بزرگ صادق است اما هدف اصلی در مدیریت کردن تغییرات غیرقابل پیش بینی و پویا؛ توانایی انعطاف پذیری برای بقا و رشد در رویدادهای غیرقابل پیش بینی، درحال تغییر و حوادث نامطلوب است. مطالعات ما بر روی سیستم های انعطاف پذیر نشان می دهد که به طور کلی آنها شش ویژگی مشترک دارند که در واکنش به شرایط بحرانی از خود نشان می دهند:

فراوانی: دسترسی به ظرفیت تولید بیشتر، به نوسانات آهسته زنجیره ی عرضه کمک کند. شرکتها ممکن است در مدت کوتاهی، نیاز به درنظر گرفتن راه حل هایی داشته باشند که شدیداً متکی بر منابع طبیعی هستند اما در طولانی مدت می توان فراوانی را به گونه ای دیگر طراحی کرد.

تنوع: داشتن رویکردهای چندگانه برای تکمیل زنجیره ی عرضه می تواند بهره وی را پایین نگه دارد اما در وضعیت های بحرانی موجب افزایش قابلیت انعطاف پذیری و تغییر می شود. به همان میزان داشتن یک ایده ی متنوع میتواند فرصت توسعه را به مقدار زیادی افزایش دهد. یک گروه مدیریتی برای بحران های مختلفی که شناخته اید، ایجاد کنید که ایده های متفاوتی برای راه حل های بالقوه داشته باشند؛ مخصوصاً اگر فرهنگ شرکت به بیان و دیدگاه های متفاوت احترام می گذارد و حمایت کننده است. مراقب نوع برخورد با افراد یا یک بعد از عملیات شرکت باشید برای مثال تنها به مشکل حمل و نقل یا مالی توجه نکنید و یا به کارمندی در تیم بحرانتان بی توجه باشید.

دسته بندی: ممکن است سیستم های بسیار یکپارچه، کارآمد باشند اما آنها آسیب پذیر هستند، ممکن است مانند ضربه ای که موجب ریزش بهمن می شود؛ میتواند یک اثر کوچک بگذارد یا اینکه موجب تخریب و فروپاشی کل سیستم به یک باره شود. در مقابل این نوع سیستم ها، سیستم واحدی(modular) هستند، مانندکارخانه ها، واحدهای سازمانی یا منابع عرضه که به روش های مختلف میتوان واحدهای آن را باهم ترکیب کرد، پس انعطاف پذیری بیشتری دارند. چند سال پیش، وقتی یک عرضه کننده ی کلیدی ترمز خودرو برای شرکت تویوتا تمام املاکش آتش گرفت، تنها بعد از چند روز عرضه ادامه پیدا کرد؛ زیرا توانایی تعویض تولید بین عرضه کنندگان بود، حتی اگر آن دو عرضه کنند دارای جزئیات بسیار متفاوتی بودند. ممکن است از خود بپرسیدچگونه سیستم عرضه تان را به سیستم واحدی تبدیل کنید، سیستم عرضه را از دو جنبه ی قسمت های طولانی مدت و کوتاه مدت بهتر میتوان تقسیم کرد.

تحول پذیری: عملیات سازمان ها را می توان کاملا بهینه سازی کرد و بهره وری شان را به حداکثر ممکن رساند(باکمترین هزینه به بیشترین اهداف برسند) و یا اینکه با شناسایی فرصتهای جدید، مشکلات یا اطلاعات به طور مداوم دچار تحول شوند. واکنش برخی سازمان ها به بحران های پویایی مانند کوید۱۹،بیمه کردن است.این پاسخ صحیحی نیست  و هر پاسخ از پیش تعیین شده ای ممکن است اشتباه یا با گذر زمان منسوخ شود. اما ممکن است با تکرار و یادگیری راه حل ها بهره وری را افزایش داد.با بازنگری به شیوه عملیات ها در گذشته و اکنون،درس های بسیاری یاد خواهیم گرفت و نتایج احتمالی آن به ما برای اتخاذ کارآمدترین استراتژی ها برای کوتاه مدت کمک خواهد کرد

 احتیاط: ما نمی توانیم حوادث پشت سرهم یا اثرات کوید-۱۹ را پیش بینی کنیم، اما میتوانیم سناریوهای احتمالی را تصور کنیم و انعطاف پذیری سازمانمان را تحت این شرایط بسنجیم. برای مثال سناریو های ممکن؛ شیوع جهانی این اپیدمی، شیوع بیماری فقط در مناطقی خاص و بیماری که به خیلی سریع منتشر می شود. اکنون جلوگیری از شیوع بیماری کرونا در نقاطی از چین، به جلوگیری از شیوع بیماری در سراسر جهان تغییر یافته است.اکنون در حال رسیدن به نقطه ی عطف دیگری هستیم که نااطمینانی را بسیار بالا برده است، بدین دلیل شرکت هامحتاطانه رفتار کرده و با این حال؛ سناریوی بدترین حالتهای ممکن و توسعه استراتژی های ممکن برای هر حالت تدوین می کنند.

جایگاه سازی: شرکتها سهامدارانی در سیستم های صنعتی، اقتصادی و اجتماعی دارند که تحت فشار بسیار زیادی هستند. برخی از آنان قادر به بررسی زنجیره های عرضه خود نیستند یا به طور کلی اکوسیستم ها در اثر فشارها محدودخواهند شد. راه حل هایی که مخارج شرکت ها را به شدت کنترل می کند و یا علایق سایرین را نادیده می گیرند، در طولانی مدت دچار بی اعتمادی مصرف کنندگان و آسیب خواهند شد و بالعکس حمایت از مشتریان، شرکا، مراقبت های بهداشتی و سیستم های اجتماعی در زمان بحران، میتواند به طور بالقوه حسن نیت و اعتماد ماندگاری را خلق کند.عنصر کلیدی در سرو کار داشتن با فشار های اقتصادی، تلاش برای بقا است که ممکن است گاهی ارزش های فردی در نظر گرفته نشود.

• برای بحران های بعدی آماده باشید

کووید ۱۹ یک چالش تمام شده نیست. ما باید منتظر باقی مراحل این چالش و اپیدمی های دیگری که ممکن است در آینده ایجاد شوند، باشیم. تحقیقات ما بر سودمندی واکنش های سازمانی به بحران های پویا نشان می دهد، وجود یک متغییر که به مقدار زیادی قابل پیش بینی باشد در رقم زدن موفقیت های آتی و پیشگیری های لازم، مفید است که در مقابله ما با بحران های بعدی و هنگامی که بحران ها واقعاً آسیب زا هستند در شکل گیری پاسخ واکنشی موثرتر هستند.

1. تدارکات معقول کافی نیست.

بسیاری ازشرکتها سناریو های مختلفی برای ایجاد آمادگیهای معقول در موقعیت های غیر منتظره می نویسند. سناریو ها باید به روز و سفارشی شوند، بهرحال، در پرتو در هر زمان مشخصی ریسک های زیادی در یک کسب و کار وجود دارد. آن ریسک ها بعد از گذر چند روز یا افزایش مراکز درگیر با بیماری کرونا تغییر یافته و افزوده خواهند شد.چیزی که به روشنی قابل درک این می باشد که تدارکات معقول به تنهایی کافی نیست وهمانند یک ظرفیت آماده نشده است. بنابراین باید سناریوها را با استفاده از شرایط ساختگی مانند برنامه های شبیه سازی رایانه ای و یادگیری از طریق رفتارهای تحت فشارمصنوعی، پشتیبانی و تنظیم کرد. راه اندازی یک اتاق جنگ ، با تشکیل تیمی اختصاصی کوچک که قادر به تصمیم گیری و اجراباشد، میتواند از پیچیدگی سازمانی بکاهد..

1. به آموخته هایتان تامل کنید.

بیشتر از آنکه به کسب آرامش و بازگشت به روال عادی و قبل از بحران فکر کنیم،باید برای از دست ندادن فرصت ارزشمند یادگیری در این شرایط تلاش شود. حتی درحین زمانی که بحران در جریان است، واکنش ها و اثراتی که می پذیریم باید ثبت و بعدا مورد بازبینی قرار گیرد و از آنها درش گرفته شود. وضعیت های درحال تحول به سرعت موجودیت سازمان های ضعیف را به خطر می اندازد برای مثال ناتوانی در تصمیم گیری در فرصت های ایجاد شده برای توسعه در شرایطی سخت یا بدون گرایشی افراطی به نفع گروهی.

مثال دیگری اینکه؛ ایمنی خطوط هوایی یکی از مفیدترین سیستم های یادگیری جهانی است که ما دراین زمینه داریم.هربار که حادثه ای در این زمینه ایجادشود منجر به یک اتفاق مصیبت بار می شود زیرا که به واسطه ی آن افرادی زندگی خود رااز دست می دهند، برای همین علل رخ دادن این حوادث به صورت ریشه ای مورد مطالعه قرار می گیرد و جزییات آن را برای رعایت سایرخطوط هوایی در پیش قراردادهای تولید یاپروتکل ها و توصیه نامه ها انتشار می دهند. برای همین اینکه پروازکردن، یکی از امن ترین شیوه های مسافرت است، تعجب برانگیز نیست. آنها از حوادث ناگوار درسهای جدید می آموزند و خود را بهتر می کنند.

1. برای تغییر جهان آماده شوید.

معتقدیم که بحران کوید-۱۹ مشاغلمان و جامعه ما را به شیوه های مهمی تغییر خواهد داد. برای مثال برای حوزه هایی مانند خرید کردن انلاین، اموزش آنلاین و سرمایه گذاری های در بهداشت عمومی ممکن است بیشتر باشد.همچنین احتمال تغییر شکل شرکتها، تغییرزنجیره عرضه و روند وابستگی به چند کارخانه بزرگ وجود دارد. وقتی مرحله ی اضطراری بحران هدایت شد، شرکت ها باید تغییرات و چیزی که آنها اموختند را در نظر بگیرند وآنرا در برنامه ریزی های خود انعکاس دهند.

منبع: hbr.org