چگونه ویروس کرونا آینده مشاغل رو متحول میکند؟

مهدی غفاری مدیرعامل شمیران گشت :

ما از متخصصین مدرسه ی اشتغال هاروارد، چگونگی تاثیر و تحویل آینده کسب و کارها توسط کوید-۱۹ را جویا شدیم.

با گسترش نفوذ کوید-۱۹ درسراسر جهان، رهبران مشاغل با مشکلات بسیارمتنوع و زیادی، از جمله افت فروش و به تعویق افتادن زنجیره های عرضه تا حفظ سلامتی کارمندان و اطمینان بخشیدن به آنها برای ادامه فعالیتهایشان در محل کار درگیر هستند. ما از پروفسورهای مدرسه اشتغال هاروارد چگونگی اثر احتمالی شیوع ویروس کرونا بر تغییراتی که شرکتها در کسب وکارهایشان اعمال می کنند، جویا شدیم. در ادامه نتیجه این گفتگوها ذکر شده است:

چالش ویروس کرونا، سازمانی با ساختار افقی می طلبد. توان پاسخ گویی شرکت به این چالش، با داشتن ارتباطی صادقانه با کارکنان بیشتر می شود. فرض کنید برای چالش تعطیلی های گسترده، یک استراتژی جدید و خلاقانه دارید. در این شرایط مدیریت ارشد نیازمند دریافت بهترین اطلاعات از محدودیت های اجرایی شان است و این نیاز به اعتماد و مسئولیت پذیری دارد و این زمانی مطرح می شود که هر کسی در درون سازمان بداند مدیریت ارشد می خواهد از پایین ترین سطوح شرکت درباره ی محدودیت های اجراییشان بشنود که ممکن است شامل کیفیت رهبری خودشان نیز شود. 

چالش ویروس کرونا، مانند هر بحران دیگری، برای مدیریت ارشد، فرصت بزرگی برای توسعه سریع بر مبنای فرهنگ صداقت محور فراهم می کند ویا بالعکس، اگر از گفتگوی صادقانه در سازمان افقی کمک گرفته نشود، توانایی آنها برای توسعه بر مبنای فرهنگ صداقت محور که در طی سالها ایجاد شده است، تضعیف خواهد شد.

(منظور از گفتگوی صادقانه ارتباطی است که در آن مدیریت بتواند نقاط ضعف و قدرت سازمان خود رابفهمد برای اینکار کارکنان سطح عملیاتی که بیشتر با مشکلات درگیر هستند به احتمال زیاد از نقاط ضعف و مشکلات بیشتر آگاه هستند و درصورتی که بتوانند بدون ترس از اخراج یا توبیخ این مشکلات را به گوش مدیریت عالی برسونند، این گفتگو و ارتباط صادقانه است.

منظور از ساختار سازمانی پهن یا افقی، سازمان هایی هستند که از تیم ها و گروه های کاری به جای استفاده از درجات مختلف مدیریت استفاده می کنند. مثلاًسازمانی که ۸ مدیر دارد(۱مدیر عالی، ۵ مدیر میانی(مدیر مالی، حسابداری، اداری، بازاریابی)، ۲مدیر عملیاتی(سرپرست خطوط اداری)  نسبت به سازمانی که ۶مدیر دارد(۱مدیر عالی، ۳ مدیر میانی(مدیر مالی، مدیر تولید، مدیر بازاریابی) و ۲مدیر عملیاتی) ساختار بلندتری دارد و سازمان دوم افقی تر است.)

مایکل بیراستادیار و پروفسور در رشته مدیریت تجارت صاحب کرسی Cahners-Rabb،بازنشسته، بنیانگذار و مدیر شرکت TruePoint Partners ورهبر the Center for Higher Ambitionاست.

سرعت شیوع بیماری کوید-۱۹ به خاطرمان می آورد که تا چه اندازه رفاه همه ما به یکدیگر مرتبط است و واکنش های دلگرم کننده و مضطربانه مردم در این بحران، تمایلات و توانایی ما برای یاری رسانی به یکدیگر را نشان می دهد. مردم به رفتارهای خود تا زمانی که همه چیز به حالت عادی برگردد، ادامه خواهند داد.

رهبران آینده نگر با ایجاد شرایطی که مشتریان را امیدوارتر می سازد، میتوانند بهتر سازمان ها را هدایت کنند. یعنی زمانی که ۱ارائه خدمات به نوعی یک مشارکت واقعی محسوب شود، مشتریان آماده برای خرید باشند، کارکنان کارآمدتر هستند و درنتیجه نتایج خدمات بهبود می یابد و به تجربه هر فردی که درگیر ماجرا است، افزوده می شود.

سه عامل می تواند مانع جذابیت و مشارکت ما شوند: ۱. به توانمندی خود باورنداشته باشیم. ۲.به چگونگی کمک کردن آشنا نباشیم(چگونه میتوان کمک کرد) ۳.باور نداشته باشیم که کمک کردن مانیز اهمیت دارد.

سازمان هایی که در کمک کردن به مشتریانشان برای امیدوار تر بودن، موفق هستند، برای  هرسه این موانع راههایی خواهند یافت. برای مثال، سینما ها می دانند که مشتریان خوش رفتارشان قبل از شروع فیلم گوشی های خود را خاموش میکنند.اما یک یادآوری ساده نشان می دهد که  تا چه اندازه این مسئله برای همه کسانی که در سالن نشسته اند و از شنیدن صداهای مزاحم در حین پخش فیلم اذیت می شوند، مهم است. موفقیت دیگر چگونگی آموزش هایی است که توسط خطوط هوایی قبل از بلند شدن هواپیمابه ما میدهند. درهنگام نزدیکی به مقصد، از ما میخواهد که زباله ها و بسته های بازنشده را به مهماندارانی که در راهرو هستند تحویل دهیم. دربرخی پروازها، به این پیام توضیحی اضافه می شود و آن این است “این هواپیما خیلی زود پرواز برگشت دارد و از مسافران کسانی که می توانند به خدمه در نظافت سالن کمک کنند، برای پرواز دیگر به این مقصد، پرواز رایگان داده می شود.” در هر دو مورد، ما با کمال میل به وظیفه ی خود عمل می کنیم.

هشدار: اساساً کمک به مشتریان موجب افزایش سوددهی می شود، هنگامی که خواهان انجام رسمی کارها به صورت مکانیکی وار باشید این امر موجب شکل گیری رفتارهای حسابگرانه برای سنجش اهداف سازمان است.اما هنگامی که به طور گسترده با مشتریان صمیمانه برخورد شود، امید به جامعه منتقل شده که هم برای جامعه وهم برای خودمان مفید است.بیشتر مردم از همکاری با شما احساس بهتری خواهند داشت.

رهبران کسب و کارها با شناسایی راه های بهم پیوسته برای مشتریان، دستورالعمل های روشنی درباره ی اینکه آنها چه کاری می توانند انجام دهند، فراهم می آورند  و تمایز مثبتی میان خود با شرکا و هر فرد درگیر کار، طراحی می کنند و ازاین طریق اوضاع را بهبود می بخشند. همه باهم همه چیزرا بهتر می کنیم.

رایان دبلیو.بیل(@ryan buell): مدیر Finnegan Familyو پروفسور مدیریت کسب وکارها و واحد مدیریت عملیات ها و فناوری است.

از سالهای گذشته تا کنون دورکاری را مطالعه می کنم؛ اما تحت شرایطی بسیار متفاوت نه تحت این چنین بحرانی. اکنون باید ذهنیتهایمان درباره ی دورکاری را تغییر دهیم. این برهه زمانی پراضطراب هنگامی است که شرکتها و کارکنان برای یافتن نوعی تولید محصول و خرسندی از کار در خانه، تلاش می کنند. کاربردی ترین توصیه ای که می توانم به شما کنم این است که؛ کسی را که دارای تجربه کار با ابزارهای دورکاری است، پیدا کنید. همکاری پیدا کنید که از Slack و Zoom استفاده می کند وازاو در نحوه استفاده از آن ابزارها و چگونگی بهبود عملکرد آن، مشاوره بگیرید.خوشبختانه به زودی بیماری ازبین خواهد رفت اما آن ابزارهای مفید باقی خواهند ماند، حتی اگر در زمان از بین رفتن بیماری بخواهید به حالت اداری برگردید. اکنون فرصتی برای یادگیری Slackو Zoom و کار با یک نمایشگر لمسی و نحوه استفاده از ابزارها است.

دومین چیزی که لازم است بگویم؛ انجام دورکاری خیلی تاثیرگزار است اگر میتوانید فرآیندهای سازمانی را با توجه به دورکاری برای گرفتن ارتباط ، گرفتن جلسات و برنامه های اجتماعی و انجام هماهنگی، بازسازی کنید.

در دوره ای کوتاه هرچیزی ممکن نیست، بنابراین شرکت می تواند چیزهایی کمی را انتخاب و برآنها تمرکز داشته باشد. اولین نکته بسیار مهم؛ در دنیای دورکاری تنظیمات همزمان است که از طریق اسکایپ Skype یا Zoom ممکن می شود اما تنظیمات ناهنگام  برای زمانی است که شما در برابر یک صفحه کار نمی کنید.

آسانترین راه استفاده از یک سندگوگل Google doc یا  Slack است. این روشی برای انجام کارگروهی به صورت مجازی است. اگر من و شما مانند یک تیم کار کنیم، من میتوانم در سندگوگل چگونگی انجام کارم راتوضیح دهم و شما میتوانید درمحدوده زمانی یا مکانی دیگری با آن سند کار کنید. آن را باز کرده و ببینید که من چه کاری انجام داده ام. در این صورت احتمال از دست دادن ارتباط و اعضا در همان صفحه به یک اندازه است.

آخرین نکته؛ شرکت های دورکار فرآیندهای بسیار پایدار شده ای دارند به گونه ای که در آنها، اعضا در اجتماع هستند و هیچ کس احساس در قرنطینه بودن و جدایی نمی کند.تحقیقات نشان می دهد که فضای بسته، ترس و ناراحتی های روانی در چنین زمانی ایجاد می شود. در انجام مجدد تحقیقاتم پی بردم مردم اگر بخواهند از دورکاری استفاده کنند، سودادامه خواهد داشت اما من دوست ندارم آنها را در محیط های نرمال نسبت به شرایط کنونی، که اضطراب احتمالاً بر تولیدات اثرگذار خواهد بود، مقایسه کنم.

قرنطینه و ناراحتی های روحی نیاز به فعالانه کار کردن همراه با تشویق کارکنان برای بهبود شخصیشان، ورزش درخانه، تفکر کردن ،ایجاد اطمینان از دوباره بیرون رفتن و صحبت کردن با دیگران است این اقدامات افراد را از لحاظ روحی آرام کرده و به مقداری که می توانند به تولید ادامه خواهند داد.

و مدیران بایدفکر کنند؛ در این شرایط زمانی، چگونه بقای خود را حفظ کنندو حتی در این زمان خروجی مثبتی بگیرند؟یکی ازآن نتایج مثبت میتواند استفاده از تمامی ابزارهایی باشدکه به راحتی میتوان بکارگرفت. همانطور که زمان می گذرد، کارگران ممکن است بفهمند که روز به روز می توانند منعطف تر باشند وشاید علاقه داشته باشند برای خودشان درخانه هایشان محل کار بسازند.بنابراین شرکت باید از  انعطافپذیری در فرآیندها و انگیزه های دورکاری حمایت کند.

پیریتویراج(راج) چودهوری(@prithwic) مدیر  Lumry Family  و پروفسور واحد مدیریت عملیات ها و فناوری است.

امیدوارم که یادبگیریم که خبرهای بدرا نادیده بگیرم. این فکر خوب به این معنی است که خودمان رانسبت به مهارتهای رهبری برای گفتن واقعیت و تشویق افراد برای خلق راه حل هایی برای کار با یکدیگر در هفته ای سخت، مسلط گردانیم. تسلط بر گروه های مدیریت و طراحی چیزی همانند تسلط بر کانون بحران یا حتی بدتر ازان است بدین معنی که من بایدکار تیمی در گروه های منعطف با اعضایی متغیر که اغلب جابه جا میشوند، داشته باشم، و این نشان دهنده ی چالش خاصی است.این چالش با توجه به اینکه دولت چگونه میتواند شرایط فعلی را طولانی تر یا کوتاه تر کند، بستگی دارد. همچنین شاهدیم که ساختارهای سازمانی ایستا به شکل ساختارهای گروهای پویا تغییر می یابد. هنگامی که رهبران بتوانند در روابط بین اعضا با مدیران شفافیت سازی کنند به طوری که اعضا بتوانند درباره ی افکار،نگرانی ها و خبرهای خوب وبد  صحبت کنند، در این شرایط کار بسیار خوبی کرده اند و برای کارکنانشان امنیت روانی ایجاد کرده اند.

داشتن گروه بزرگی از کسانی که به موازات هم در سطح جهان  در زمان مساوی به دورکاری مشغول هستند، بی نظیر است. فکر کنم حتی بی نظیر تر از به کار گیری زنان بعد از جنگ جهانی دوم است، که در آن زمان برای اولین بار زنان زیادی برای تولید انبوه به کارگرفته شدند. زیرا این حرکت بسیار سریع بود و در طی روزها رخ داده است نه ماه ها. کسب وکارها قادر هستندیادبگیرند که چگونه سریعتر حرکت و فعالیت کنند،در نتیجه به روشهای چابک تر عمل میکنند.

ایمی سی. ادموندسون(@AmyCEdmondson) پروفسور، رهبر و مدیر Novartis است.

بسیاری از شرکتها در مدت کوتاهی به وضوح دستخوش تغییراتی می شوند؛ مانند افت چشمگیر مسافرت، که در آن فرصت های کار در منزل برای کارگران یقه سفید بیشتر است و عملیات های کسب وکار برای کاهش تماس انسانی و بهبود بخشیدن به بهداشت محیط کار، تغییر می یابد.

باور دارم بعد از این حالت اضطراری وحشت عمومی، تغییرات بسیار جالبی رخ خواهد داد. در گذشته، شرکتها از دروس آموخته شده طی دوره برای  بهبود استاندارد علمکرد عملیاتی خودشان استفاده می کردند. برای مثال، بحران اقتصادی بزرگ،بسیاری از کارفرمایان را مجبور کرد از ردههای مختلف کارمندان خود دیدار کنند. نتیجه آن یک تغییر دائمی به نفع کارگرانی بود که تمام وقت مشغول کار در تمام بخش های اقتصاد بودند. کوید-۱۹ ممکن است تغییرات مشابه ای را به همراه داشته باشد.(به اصطلاح بیشتر مشاغل از کوید-۱۹ تاثیر بگیرند) بخش های معینی مانند شرکتهای خطوط هوایی، هتل داری،گردشگری و برندهای بسیار لوکس که بخش عمده ای از فروششان به صورت خرده فروشی سنتی است، به روشنی تحت تاثیر قرار گرفته اند. همانند، صنایعی که در اطراف گردهمایی های بزرگ شکل گرفته بودند مانند برخی از سرگرمی های جمعی مثل سینما، ورزش ها، کنسرتها، کنفرانسهای شغلی و نمایشگاه های تجاری.

در کوتاه مدت، ما شاهد خواهیم بود که شرکتهایی که به زنجیره ی عرضه ی جهانی تکیه دارند، ضریه خواهند خورد. شرکتهایی که موجودیت خود را با فروش سهام یا مواد خام یاایجاد بخش های تولیدی در نقاط دور از هم، ایمن کرده بودند؛ ممکن است با چالشهای پر شدن تقاضا از زنجیره های عرضه خودشان که در حال افزایش است، مواجه شوند.

جوزف بی.فولر(@JosephBFuller) در واحد مدیریت عمومی،پروفسور برای درس تمرینات مدیریت و  در مدیریت مدرسه برای کسب وکارهای خلاقانه مشارکت دارد.

در این دوران حیرت آور و پیچیده، بسیاری از زنجیره های عرضه به شدت از ویروس کرونا ضربه خواهند خورد، برای مثال؛ هنگامی که یک تولید کننده تجهیزات امریکایی در می یابد که باید کار را تعلیق کند زیرا یکی از تامین کنندگان بریتانیایی از یک اتحادیه بزرگ که فکر می کردند صلاحیت آنرا به طور کامل بررسی کرده اند، تولید را به حالت تعلیق درآورده است چراکه آنها یک تولید کننده ایتالیای دارند که قطعه ای را با هزینه کم مونتاژ می کند اما تولید آن قطعه نیاز به قطعه بسیار خاص و ویژه ایی لازم دارد که از شرکتی آسیایی در کارخانه ای در چین آنرا تولید می کرده که اکنون تعطیل است.

مدیران زنجیره ارزش که پیش از این توجهشان به یک یا دو سطح پایینتر از خود در زنجیره عرضه بود، مجبور به برگشت کار و توسعه دادن به سیستم ها و مرتب کردن آنها برای بیشتر عمیق شدن درون زنجیره عرضه دارند.

استفان پی.کافمن استاد ارشدمدیریت مشاغل است.

گفته می شود که ثروت متوجه ذهن آماده است. قطعاً شانس به کمک شرکتهایی با هئیت مدیره هایی که برای سهامداران و انتخاب شیوه های ادامه کار، در محل اداره نگران هستند، توجه خواهد کرد. آنها  بهتر خودشان را برای مقابله و کاهش بحرانی مانند شیوع ویروس کرونا آماده کرده اند.

اکنون لازم است هر لحظه به “بیرون از شرکتتان” فکر کنیدو از سیستم گسترده ای که شما را در برگرفته است آگاه شوید. کارکردن در داخل اداره و تنها توجه به عده خاصی از سهامداران شما را آسیب پذیرتر خواهد کرد.شرکتها تنها به زنجیره ی عرضه ی جهانی و اینکه در کشورهای دیگر چه اتفاقی می افتد وابسته نیستند؛اما همیشه نسبت به نهادهای دولتی در جامعه خودشان وابسته هستند. اکوسیستم درعملیات هر کشور به معنی صنعت یا مجموعه ای از فعالیتهای وابسته به یکدیگر و جدا از دیگر بخش ها است.

شرکتها با قوی ترین سهامداران و راهنمایی های شرکا، قادر بر غلبه بر بحران و رقبا خواهند بود، زیرا آنها همراه باهم برنامه ریزی کرده ،دانش عمومی را از دیگران کسب می کنند و با رفع بحران یا بهتر شدن وضعیت خیلی سریع شرایط خود را بهبود می بخشند. مسئولیت مدنی و اجتماعی می توانداز امری تشریفاتی به امری ضروری تبدیل شود. این نوع مسئولیت موجب افزایش رشدمنطقه ای و ناحیه ای ، غنی سازی آموزش استراتژیک مشاغل در اکوسیستم منطقه ای می شود.

شیوع بیماری همه گیر برای افرادی که علاقه مند به حل مشکلات جامعه هستند، شرایط مساعدی است مانند تلاش در زمینه بهبود شایستگی سیستم بهداشت عمومی،کاهش نابرابری در دسترسی به مراقبت های بهداشتی،دسترسی به مراقبت های اورژانسی کودکان،پهنای باند جهانی برای خطوط هوایی،و دسترسی اینترنتی یاآموزش مردم درمهارت های زندگی جهت سازگاری و انعطاف پذیری همانند آموزش سایر مهارت ها.

فکر کردن به خارج از ساختارهای سنتی حاکم بر شرکت، کمک کننده است. تنها یک دلیل قدیمی در مقابل این نوع فکر کردن وجود دارد؛ مردم دوست ندارند تغییر کنند. اما این برای شرایط نرمال است نه در شرایط بحرانی، در این شرایط مردم کنترلشان را از دست می  دهند، نااطمینانی شدید است، حیرت زده هستند، نحوه ی انجام کارها نسبت به روال عادی بسیار متفاوت است، کارکنان و مردم درباره ی استفاده از مهارت های جدید نگران هستند، قطع ارتباط بادیگران برایشان اثرات زنجیره واری به همراه دارد و تهدید را برای برنامه های آینده خود احساس می کنند.

اینکه مردم احساس کنند مهارت مثبتی دارند و می توانند کاری مفید انجام دهند،اهمیت دارد و بدین وسیله کمی کنترل خود را برای مهارتها و انجام کارهای روزمره دوباره به دست می آورند. بازنگری دقیق و بهبود عملیات کاری درمحل کار میتواند اختلاف زیادی در کسب سود را به همراه داشته باشد؛ برای مثال:

• ارتباطات گسترده، جلسات منظم، ارتباط با تمام سطوح شرکت.
• آموزش متقابل، بنابراین افراد میتوانند یکدیگر را توانمند تر کنند.
• برنامه زمانی منعطف،دفعات شروع و اتمام کار که با نیازهای زندگی متناسب شوند
• شفافیت هدف، سنجش نتایج و تاثیرآنها، نه اینکه اهداف فرمالیته نوشته شود.
• توانمند سازی افراد در سطوح پایین برای اتخاذ تصمیم های سریع و به هنگام
• هدف فراگیر بر ماموریت،  ارزش های شرکت و نحوه مشارکت کارکنان تاکید دارد.

راهی برای تحقق بخشدن به ظاهر بیرونی شرکت ورسیدن به اهداف می باشد و آن این است که تیم های قدرتمند مقداری از زمانخودرا  صرف جلسه طوفان مغزی در باره ی نحوه ی کمک به ایجاد تمایز در جوامع خودشان، کنند و این جلسه اکنون و به دفعات می تواند انجام شود. این کار میتواند موجب الهام بخشیدن و اتحاد مردم گردد و این هنگامی که توجه ها معطوف به آینده کسب و کار باشد، منجر به ایجاد ایده های خوب می شود.

روزابت موس کانتر((@RosabethKanter) ) پروفسور در موسسه Ernest L. Arbuckle در رشته مدیریت مشاغل است.

کوید-۱۹ ماهیت دفاتر اداری ما، آپارتمان ها،هتل ها، مدارس و ساختمان های دولتی را تغییر خواهدداد. نگرانی درباره ی شیوع این بیماری و دیگر بیماری ها شاید بعداز این بیماری از بین برود، اما احتمالاً در دهه های آینده بیماری های واگیر دار بیشتری، شیوع پیدا کنند. این یعنی ما میتوانیم انتظار داشته باشیم که ساختار فیزیکی ساختمان ها نیز تغییر کند.

به توسعه امروزی فرودگاه ها و ساختمان دادگستری ها فکر کنید؛ نه اینکه چه سلاحهایی را ممکن است بتوانید حمل کنید، بلکه به اینکه چه بیماری عفونی را ممکن است بتوانید حمل کنید، فکر کنید. بسیاری از ما سالها است که معاینات بهداشتی در فرودگاههای آسیایی را تجربه کرده ایم ، متخصصان با دستگاه های اسکن کننده دمای بدن مارا نشان داده و پاسپورتهای ما را بررسی میکردند و سابقه ی واکسن هایی که زده بودیم را چک می کردند.این کار مولفه ای دائمی در  محل ورودی به ساختمان ادارت، مدارس و ترمینال ها خواهد شد.

اجزای فیزیکی ساختمان ها و فضاهای عمومی به شیوه های ظریفی، تغییر خواهد کرد. ما نسلی درون ساختمانی هستیم که ۹۰ درصد عمرمان را در داخل ساختمان(ادارات یا خانه)می گذرانیم.( که بدین معنی است اگر عمرتان ۶۰سال است، شما ۵۴ سال را در درون ساختمان ها خواهید گذراند). سازمان ها خواهند فهمید که کیفیت هوای داخل ساختمان ها ، بخصوص وارد شدن هوای تازه و فیلتراسیون شده، مستقیما برروی بهره وری سلامتی افراد اثرگذار است و به کاهش شیوع بیماری در میان افراد کمک می کند.

دکتر جوزف آلن، استادتمام دانشگاه هاروارد و تی. اچ چن از مدرسه بهداشت عمومی و من درکتابی که به زودی منتشر می شود با موضوع”بهداشت ساختمان ها” بحث کرده ایم که چگونه فضاهای داخلی به عمکرد و بازدهی جهت می دهد و پول بیشتری هزینه خواهد شد و باید بر روی فن ها، فیلترها، کانال های هوا، مبدل های سردکننده و گرم کننده و مرطوب کننده هوا و شیوه تامین انرژی لازم برای راه اندازی آنها، خرج شود.

بعد از آن موجی از اطلاعات جمعیتی فراهم می شود از اینکه چه کسانی در چه زمانی وارد ساختمان ها شده اند. چنانچه وارد راهرو ورودی یا آسانسور شوید با تشخیص چهره توسط دوربین های مادون قرمز، داده های سری زمانی از دمای بدن شما و احتمالا چیزی که تنفس کرده و در بازدم شما بوده باشد، در طی هفته ها یا سالها جمع آوری می شود. علاوه بر این ساکنان آپارتمان ها، کارکنان ادارات و بیماران بیمارستان ها قادرخواهندبود با استفاده از تجزیه و تحلیل کیفیت هوا به شیوه ای کاملا دموکراتیک شده به وسیله ی سنسورهای دستی متصل به گوشی موبایلشان، رصد وسازمان یافته شوند و از پایگاه داده دسته بندی سه بخشی مانند صفحه های نمایش جدید، درهای شیشه ای، آلارم دهنده ها، مشاوران سفر، و سایر وسایل استفاده کنند.

مالکان ساختمان ها(و سرمایه گذارهایشان و وام دهندگان) در همه بخش ها به تجهیز ساختمانها برای سنجش جزئیات سلامت عمومی و همچنین آمار دهی به ساکنان برای جمع آوری داده ها و مراقبت بهداشتی و پاسخدهی به آنها اقدام خواهند کرد. این ممکن است ناامید کننده باشد و این تغییر در جامعه برای همه یکسان نباشد اما ما به طور جمعی ایمن تر خواهیم شد.

جان مکامبر(@cleantechcities) استاد ارشد مدیریت مشاغل در واحد مالی است.

همه سازمان ها یادخواهند گرفت که از تکنولوژی به نحو بسیار موثرتری برای راه اندازی و هماهنگی مشاغل خود استفاده کنند. ما خواهیم فهمید که لازم است از ملاقات های حضوری(رو در رو ) بیش از آنکه فکر می کنیم، دوری کنیم. فکر میکنم این کار مزایای بسیار زیادی به همراه دارد.

شرکت های کسب وکارهای مسافرتی، مانند شرکت های خطوط هوایی و هتل ها کاهش پیدا خواهندکرد. شاید به این نتیجه هم برسیم که آنقدر که فکر می کردیم مسافرت برای شرکت در جلسات کاری اهمیت ندارد.

گری پی.پایسانو (@motogp61) پروفسور مدیریت مشاغل در Harry E. Figgie  و مدیر ارشد Dean of Faculty Development است.

با بیشتر شدن ابعاد این بحران، ممکن است متوجه شوید که روال عادی کاریتان دستخوش تغییرات بسیار متفاوتی میگردد. فعالیت های عادی کار از هم جدا می شود و بعد همزمان با کار کردن در خانه، کار با زندگی شخصی تان درهم آمیخته خواهد شد. همکارانی که شما معمولا آنها را در اداره در حال کار می دیدید دیگر مدت طولانی در راهروهای اداره نیستند و جلسات و ایمیل های پشت سرهم روز شما را اشغال خواهند کرد. با توجه به میزان تاثیر این بحران برای تقویت یا تضعیف تقاضا برای کارشما، این تغییرات در روال عادی کارتان،  ناگهانی و غیرمنتظره هستند. در هر دو حالت اکنون زمان خوبی برای درنظر گرفتن اولویتهایتان و بازنگری در الگوهای همکاری تان است.

با پیگیری مسئولیت شغلی تان و تعهدهابی که در پروژه ها دارید، همراه با استفاده از تمام ابزراهایی مانند جلسات، ایمیل ها و سایر وسایل میتوانید بیشتر تمرکز کرده و درمورد اینکه چگونه وقتتان را بگذرانید تصمیم بگیرید. قبل از این بحران، ممکن بود شما درگیر جلسات و ایمیل های بسیار زیادی بوده باشید که به نظر می آمد، رسیدگی به آنها اجازه نمی دهد به کار واقعی خود بپردازید. تغییر محل کار از اداره به منزل، با وجود همه چالش های ذاتی که به همراه دارد، میتواند فرصتی برای اندیشیدن به اولویتهایتان و طراحی جدول زمانی کاری جدید برای کار کردن باشد.

به سوال های زیر پاسخ دهید: مهمترین اهدافتان بخصوص در این بحران، چیست؟  برای خودتان، برای گروهتان و برای سازمانتان کدام موارد در لیست اولویت های کاریتان جای دارد و کدام موارد درمجموع حذف می شوند؟ به کدام نوع اهداف جمعی تان ارزش و اهمیت بیشتری می دهید؛ به انجام وظایف فردی تخصصی، مدیریت پروژه ها، الهام بخشی به کارکنان با نحوه رهبریتان یا به ایجاد صمیمیت و حس گروهی در زمان وجود مشکلات؟

با همکارانتان درباره ی اینکه چگونه محیط کاری جدیدتان در خانه و جزئیات فضای محل کارجدیدتان، نقش شما را پررنگ تر و آماده تر می کند و آنها جهت اطمینان بخشیدن برای هماهنگ بودن با شما چه اقداماتی می توانند انجام دهند؟

سپس فعالیت های مشارکتی خود را(جلسات از طریق تماس صوتی یا تصویری یا ارتباطات مبتنی بر متن) متناسب با نقشتان طراحی کنید، همانطور که به شما زمانی برای متمرکز شدن بر کارهای شخصی و خانوادگی و فردیتان اختصاص داده می شود و اگر نیاز است درمورد مسئولیت و تعهداتتان در گروه و مسئولیت  و تعهد همکارانتان از طریق شبکه اینترنتی، با توجه به واقعیت های سازمانی در ساختار جدید و ساختار در حال ظهور سازمان، توضیح و شفافیت سازی کنید. درمورد جلساتی که شما سازماندهی می کنید و ملاقات هایی که می پذیرید، آگاه باشید. هنوز زمان کافی برای به پیشرفت به دست نیاورده اید، اما  با تنظیم دوباره ی الگوهای همکاریتان،  میتوانید بیشتر زمان خود را صرف کار کنید.

جفری تی.پالزر پروفسور مدیریت منایع انسانی از بنیاد UPS است.

کسب و کارها حیرت زده خواهند شد زیراکه برای هر چیز کلیدی، از مواد خام گرفته تا قطعاتی برای تکمیل محصولات؛ به چین وابسته هستند.اغلب آنها نمی دانستند که آن کشور تامین کننده زنجیره عرضه شان بوده و یا در لایه های پایین مثلا در لایه سوم یا چهارم زنجیره عرضه آنها قرار دارد.ابعاد بزرگی این شوک بعد از خارج شدن از آشفتگی اولیه مشخص می شود، بسیاری از کسب وکارها شروع به متنوع کردن ریسک خود کرده و برای توسعه جایگزین ها از طریق در دیگر کشورها تلاش خواهند کرد.

بیشتر بازندگان به ویروس کرونا(از میان مشاغل) صنایع خدماتی هستند که به نظر می آید منبع درآمدخود را از دست داده اند. خطوط هوایی، هتل هاو به طور کلی صنعت گردشگری درآمد بسیار زیادی را از دست خواهند داد و جریان نقدینگی با مشکلات زیادی روبه رو خواهد شد. تولیدکنندگان می توانند اضافه کاری کنند و ظرفیت تولیدی که به اجبار کاهش داده بودند را به میزان نرمال خود برسانند و تقاضای بالقوه را پاسخ دهند اما صنایع خدماتی، ناپایدار هستند و به سختی جایگزین می شوند.

اثرات تامین کنندگان(عرضه کنندگان) بر صنایعی مانند تولید کنندگان هواپیما یاصنعت تصاویر متحرک(موشن گرافی) آسیب خواهد زد.

ویلی سی.شین(@WillyShih_atHBS) پروفسور مدیریت در بنیاد Robert and Jane Cizik و در واحد مدیریت عملیات ها و تکنولوژی، مدیریت مشاغل تدریس می کند.

منبع: هاروارد